LEADERSHIP ED APPLICAZIONI NEL MANAGEMENT

 

Al giorno d'oggi l'uso del termine leadership affronta diversi campi applicativi e compone una base fondamentale, in quelle che sono le vision e le mission di qualsiasi azienda.

Il termine deriva da ''To lead'', ovvero guidare, condurre, essere di supporto e sopratutto un esempio per il proprio team. Il buon leader deve possedere delle caratteristiche fondamentali come:

• Empatia.
• Carisma.
• Disponibilità.
• Capacità di valorizzare ogni membro del team. 
• Umiltà.
• Spiccate doti comunicative.
• Problem Solving. 

Oltremodo sono richieste capacità di adattamento e gestione delle criticità con focus fondamentale nella comunicazione efficace (domande potenzianti). 

La leadership può essere definita come la capacità di motivare più individui a raggiungere un determinato obiettivo, comune e condiviso (1).

Di seguito verranno prese in analisi le tipologie coniate dallo psicologo e scrittore Americano Goleman, il quale definisce la leadership in 6 stili principali. Chiaramente ogni leader deve essere in grado di adottarne uno a seconda della propria personalità o di alternare le varie tipologie in base ai contesti in cui opera, ai momenti e agli obiettivi da raggiungere.

“… capacità di influenzare la gente, e aiutarla a lavorare meglio per raggiungere uno scopo finale in comune”

Lo stesso Goleman ha identificato 6 diversi stili di leadership, ognuno dei quali risponde a particolari esigenze aziendali. Chiaramente questi modus operandi, devono essere adattati in base alle circostanze e improntati al raggiungimento di un clima positivo. Di seguito i dettagli: 

• Stile visionario: Pro; lo stile “visionario” secondo Daniel Goleman entra in gioco quando un'organizzazione ha bisogno di prendere una nuova direzione: l'obiettivo è quello di costruire un “sogno condiviso” per i dipendenti. Funziona molto bene quando il leader aziendale è credibile e carismatico. Il tutto non specifica la direzione da dover prendere ma delega quelle che sono le vision al fine del raggiungimento dello scopo. Contro; questo tipo di gestione è poco credibile dal momento in cui chi dirige non ha le skills o il ruolo adatto per poterlo fare (2). 
• Stile democratico: Pro; questo stile di leadership coinvolge le conoscenze e le competenze dei singoli, con l'obiettivo di creare impegno e consenso. Funziona bene quando la direzione che deve prendere l'organizzazione è poco chiara ma lo staff è esperto e affiatato. Contro; questo tipo di gestione può essere un'arma a doppio taglio dal momento in cui i propri collaboratori sono inesperti o poco responsabili. Anche in questo caso è possibile essere efficaci tramite un ascolto pro attivo, una gestione improntata al trascinamento e condivisione degli obiettivi (2). 
• Stile coach: Pro; l’obiettivo principale di un leader coach è quello di creare una connessione tra la mission dell’azienda e quelli che sono i desideri e i bisogni del lavoratore. Il ''coaching'' è un facilitatore di idee e supporta i propri collaboratori, avendo come obiettivo la massima espressione di performance e crescita (1). Contro; il coach lavora sull'espressione del potenziale e non come ''psicologo'' di gruppo. Questo tipo di gestione non deve sconfinare nella sfera personale dei collaboratori.
• Stile esigente: Pro; focalizzato sull’obiettivo, esigente e risulta estremamente determinato e pertanto, spesso, poco empatico. Il manager in oggetto è una persona che ama il successo e che di conseguenza esige perfezione e rapidità dai propri collaboratori. Contro; Goleman mette in guardia il leader esigente, il rischio di minare le dinamiche di gruppo e di far sentire il team inadatto è piuttosto concreto.  Il modo migliore per evitare che ciò accada è dare il buon esempio mettendosi in gioco in prima persona (1).
• Stile armonizzatore/affiliatore: Pro; perfetto per creare armonia in un gruppo di lavoro, lo stile che prederemo in analisi in questo paragrafo si focalizza sulla relazione. Si tratta di un approccio che tende a prevenire e ad evitare i conflitti tra i singoli componenti di un team. Non è difficile intuire che tale tipologia di leadership presuppone ottime capacità relazionali e comunicative, indispensabili lo sviluppo di una connessione tra le persone. Contro; la linea democratica risulta poco efficace in caso di collaboratori poco scolarizzati focalizzati esclusivamente al fine economico(1).
• Stile autoritario: Solo Contro; quasi non ci sarebbe bisogno di descriverlo. Si tratta, molto semplicemente, di uno stile che tende verso la coercizione. Il capo autoritario impone la propria vision, esige rispetto, non ammette repliche e non accetta fallimenti. Non è difficile comprendere che un approccio così rigido, autorevole e autoritario porta alla creazione di un clima teso e di un’atmosfera di generale infelicità e insoddisfazione; il tutto notoriamente controproducente ai fini di una produttività di qualità. Da utilizzare in casi di profonda crisi e perdita completa dell'identità aziendale. Stile utilizzato nel management ''old school'', ricordando quasi il filone ''Taylorista'' (vedi Scientific Management)(1).

Oltre Goleman è interessante osservare la teoria di Carol Dweck, dove viene posto l'accento in quello che viene definito un mindset statico oppure dinamico. Nel primo caso avremo un soggetto convinto che le proprie capacità e talento siano innate e che per arrivare ad un obiettivo bisogna effettuare il minor sforzo con il massimo risultato. Questo tipo di soggetto non accetta la sconfitta e si pone sul piedistallo in caso di successo rispetto ai propri collaboratori, dandosi i meriti per il raggiungimento di qualsiasi tipo di KPI. Nel secondo caso, è possibile osservare una forma mentis che si fonda sul impegno, la valorizzazione delle qualità di base, leadership dinamica adattata, empatia e spiccate soft skills. Il soggetto con mindset dinamico predilige le sfide complesse è da il 150% delle sue energie per raggiungere il massimo risultato col il massimo sforzo. L'esempio perfetto con questo tipo di mentalità è Micheal Jordan. Di seguito una delle sue più importanti citazioni che rispecchiano quanto descritto da Dweck:

“Ho sbagliato più di 9000 tiri nella mia carriera. Ho perso quasi 300 partite. 26 volte, mi hanno dato la fiducia per fare il tiro vincente dell’ultimo secondo e ho sbagliato. Ho fallito più e più e più volte nella mia vita. È per questo che ho avuto successo.” – Michael Jordoan

Altri studi (Dweck et.all), dimostrano che questi mindset possono essere riscontrabili perfino dalle onde cerebrali. Lo studio effettuato nel laboratorio della Columbia, poneva l'accento su domande complesse con feedback positivi o negativi annessi. I soggetti con forma mentis statica mostravano interesse soltanto quando il feedback rispecchiava le loro capacità. Le onde cerebrali dimostravano che essi prestavano grande attenzione quando veniva detto loro se le risposte erano giuste o sbagliate. Quando invece venivano presentate informazioni che li avrebbero potuti aiutare a imparare, non appariva alcun segno di interesse. Perfino quando avevano dato una risposta errata non mostravano interesse a conoscere quale fosse quella giusta (3-10). 

Le persone con forma mentis dinamica prestavano grande attenzione a quelle informazioni che avrebbero potuto ampliare la loro conoscenza. Per esse l'apprendimento costituiva una priorità. 

Altro studio che prende in analisi manager di multinazionali effettuando due paragoni opposti:

• Albert Dunlap; manager per sua stessa ammissione con un mindset statico, venne chiamato a risanare la Sunbeam. Scelse la strategia a breve termine per apparire come un eroe a Wall Street. Le azioni salirono alle stelle ma l'azienda crollò (mindset statico)(5-6-10).
• Lou Gerstner, molto più propenso a un approccio mentale di tipo evolutivo, venne invece chiamato a risanare l'IBM. Inizialmente, il suo lavoro, finalizzato a riformare la cultura e politiche aziendali, non ebbe un effetto positivo sul valore azionario della società e Wall Street ironizzò sull'efficacia della sua azione, che molti definirono un vero e proprio fallimento. Pochi anni dopo, però, IBM era tornata ad essere nuovamente prima nel settore(4-6-10). 

Da prendere in considerazione è il modello di Vroom e Yetton, i quali gettarono le basi per la leadership situazionale. 

Il modello decisionale di Vroom-Yetton è una teoria di leadership situazionale della psicologia industriale ed organizzativa, sviluppata da Victor Vroom, in collaborazione con Phillip Yetton (1973) e successivamente con Arthur Jago (1988). La teoria situazionale afferma che il miglior stile di leadership è contingente alla situazione. Questo modello suggerisce la selezione di uno stile di leadership per il decision making di gruppo.

Il Modello di Normativa Decisonale Vroom-Yetton-Jago identifica cinque diversi stili (dall'autocratico al consultativo alle decisioni group-based) sulla situazione e sul livello di coinvolgimento.

• Autocratico 1 (Autocratic Type 1, AI) il leader prende la propria decisione utilizzando le informazioni immediatamente accessibili a lui in quel momento. Questo tipo è completamente autocratico.
• Autocratico 2 (Autocratic Type 2, AII) il leader raccoglie le informazioni necessarie dai colleghi, poi prende la decisione autonomamente. Il problema o la decisione potrebbe o non potrebbe essere stata riferita ai membri del gruppo. In questo caso, il coinvolgimento dei membri è esclusivamente quello di fornire informazioni.
• Consultativo 1 (Consultative Type 1, CI) il leader condivide il problema con i membri rilevanti come gruppo e ascolta le loro idee e i suggerimenti, poi prende la decisione autonomamente. I membri non si incontrano contemporaneamente e la decisione finale potrebbe o non potrebbe riflettere la loro influenza. In questo caso, il coinvolgimento dei membri è quello di fornire alternative individualmente.
• Consultativo 2 (Consultative Type 2, CII) il leader condivide il problema ai membri del gruppo rilevanti e ascolta le loro idee ed i suggerimenti, poi prende la decisione autonomamente. In questo caso, i membri si incontrano, e attraverso le discussioni accettano le alternative degli altri. Anche in questo caso, la decisione del leader potrebbe non riflettere quella degli altri membri. Il livello di coinvolgimento è quello di aiutare come un gruppo nel processo decisionale.
• Gruppo 2 (Group-based Type 2, GII) il gruppo discute il problema e la situazione con i membri del gruppo e successivamente ascolta le loro idee e suggerimenti tramite brainstorming. Il leader accetta ogni decisione e cerca di non imporsi sopra gli altri. La decisione viene presa in base alla scelta finale del gruppo.

Vroom & Yetton formulano inoltre sette domande sulla qualità della decisione, sul commitment, sull'accettazione della decisione, con la quale i leader possono determinare il livello del coinvolgimento nella decisione. Le risposte delle seguenti domande devono essere 'sì' o 'no' in base allo scenario analizzato.

1. Esistono dei requisiti di qualità? La natura della soluzione è critica? Esistono basi tecniche o razionali per selezionare la migliore delle possibili soluzioni?
2. Sono in possesso di informazioni a sufficienza per prendere una decisione valida al problema?
3. Il problema è ben strutturato? Esistono sono metodi di valutazione alternativi per la sua valutazione?
4. L'accettazione della decisione dai subordinati è critica ai fini della sua implementazione?
5. Se stessi prendendo la decisione autonomamente, sono sicuro che sarebbe accettata dai miei subordinati?
6. I subordinati condividono gli obiettivi dell'organizzazione nella soluzione del problema?
7. È probabile che si verifichi un conflitto tra i subordinati nell'ottenimento della soluzione desiderata?

In base alle risposte date si può identificare lo stile di leader dal grafico in basso (6-7-8)(ulteriore fonte Modello Vroom/Yetton).

Dopo aver analizzato alcuni modelli di leadership è fondamentale unire lo studio riguardante la strutturazione delle emozioni. Perchè questo aspetto è importante ?

Non è esisterebbe leadership senza un aspetto emotivo. 

Di seguito verrà presa in analisi la distinzione tra le emozioni ALFA ed emozioni BETA:

• Nel primo caso (ALFA) abbiamo le emozioni di tipo viscerale, improntate verso un traguardo sentito nel profondo del nostro io end state; ovvero quanto sento mio un obiettivo ? Lo sento come qualcosa che mi tocca davvero ? Provo passione per un certo obiettivo o lo vivo come uno dei tanti momenti ? Lo sento importante per i miei valori ?(9)
• Nel secondo caso (BETA) abbiamo le emozioni che si provano per le azioni necessarie al raggiungimento dell'obiettivo operation. Quindi le attività e i singoli step necessari al fine; ovvero mi annoiano le operazioni intermedie e vorrei vedere solo il risultato finale raggiunto ? Provo invece piacere nell'azione, gusto del fare o dell'agire ?(9)

Entriamo nel mondo del lavoro effettuando un esempio pratico, analizzando le performance di un consulente o venditore: le emozioni alfa si attivano nel volere fortemente un risultato finale (vendita conclusa), le emozioni beta si attivano quando il venditore è emotivamente e positivamente coinvolto nella trattativa di vendita, nella strategia di preparazione, vede le trattative in sé come attività comunicativa e persuasiva interessante, come relazione di aiuto, o come sforzo di condivisione, o come esercizio di tattica e strategia, come sfida con te stesso, o come palestra del proprio stato o condizione mentale (attivazione emozioni beta)(9).

Per questo motivo ogni manager ha la responsabilità di dover far apprezzare tutto il percorso svolto dal proprio collaboratore al fine di creare la giusta attivazione delle due sfere emotive.

In conclusione avendo effettuato una breve analisi sulla letteratura presente, è possibile dedurre che la migliore strategia per poter mantenere un gruppo di lavoro emotivamente sano e positivamente orientato agli obiettivi è quello di adattare la leadership in base:

• Alle situazioni ambientali.
• Coinvolgimento, interesse, motivazione intrinseca, skills hard e soft del collaboratore. 
• Creare un clima dove la crescita ed il raggiungimento degli obiettivi condivisi sia il primo step. 

Il leader o un motivatore che riesce a far visualizzare ed apprezzare il risultato finale atteso potrà generare motivazione autonoma.

Bibliografia 

1. https://www.unicusano.it/blog/didattica/master/tipi-di-leadership/
2. https://st.ilsole24ore.com/art/management/2016-06-21/sei-stili-leadership-visionario-183657.shtml?uuid=AD8qDWg
3. https://www.nais.org/magazine/independent-school/winter-2008/brainology/
4. A.J.Dunlap, B.Edelman, Mean Business: How I save Bad Companies and Make Good Companies great, Fireside/Simon & Schuster, New York, 1996; J.A. Byrne, ''How al Dunlap Self-Destructed, Business Week, july 6, 1998
5. L.Gerstner, Who Say Elefants Can't dance ? inside IBM's Historics Turnaround, H.Collins, New York, 2002.
6. Vroom, Victor H. ; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership e processo decisionale . Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN  0-8229-32660.
7. Vroom, Victor H. ; Jago, Arthur G. (1988). La nuova leadership: Gestione partecipazione nelle organizzazioni . Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN  0-13-615030-6.
8. Vroom, Victor ; Sternberg, Robert J. (2002). "Lettere teorici: La persona contro la situazione nella leadership". La trimestrale Leadership . 13 :301323. 
9. D.Trevisani, Self Power, psicologia della motivazione e della performance, Franco Angeli/trend pag 22-25.
10. C.Dweck, Mindset: the new phsychology of success, Franco Angeli editore, pag 32-33

Author: Dott. Gherardo Bertocchi, CEO/Founder di Scienze Salute Benessere